Många som har antällda, eller har chefsuppdrag där lönesättning ingår, tycker att lönesamtal är något av det svåraste. Även om det finns så mycket man kan säga om en persons prestation blir det väldigt personligt när man värderar någons insats med hjälp av lönen.

Det finns en rad punkter som man behöver tänka på vid lönesättning och det samtal man håller.

  1. Lön ska inte vara personligt för den som sätter lönen men är det för den som får lönen.
  2. Utgångspunkten är lönekriterier.
  3. Man behöver ha en klar bild över medarbetarens måluppfyllelse.
  4. Det är inte löneökningen som är avgörande utan slutlönen.

Vi tar en titt på var och en av dessa punker.

Lön är personlig

Så länge lönsättningen är individuell är det rimligt att den som får lönen upplever att lönen är personlig. När löneökningen är rejäl tar man det personligt som att man har gjort en bra insats under året. När löneökningen är svag tar man det personligt som att man inte har gjort någon bra insats (trots att man själv tycker det).

Den som sätter lönen kan tycka och tänka att en person är viktig för organisationen och att det är en nyckelperson. Detta motiverar att man sätter en högre lön än för andra medarbetare för att försäkra sig om att man får behålla medarbataren.

I övrigt är det lönekriterierna som avgör vilken lön man får. Dessa ska i någon mening vara objektiva och tolkningen ska baseras på prestation och inte på hur mycket man gillar någon. För den som sätter lönen ska löneökningen inte vara personlig. Den ska vara välgrundad.

Eftersom många medarbetare tar lönen personligt behöver man grundligt ha granskat prestationerna under året. När medarbetaren ställer sig frågande till den lön som sätts ska man kunna svara utifrån den prestation som har utförts. Om man inte är påläst får man problem med misstroende. Man uppfattas som chef vara orättvis och eventuellt inkompetent.

Lönekriterier

Det kan finnas ett flertal kriterier i en organisation som ligger till grund för lönen. Organisationens mål och medarbetarens mål är en central utgångspunkt. De medarbetare som tydligt har verkat för att organisationens mål uppfylls ska få erkännande för detta. Vid medarbetarsamtalen sätter man också upp personliga mål. När man kommer till lönesamtalet stämmer man av dessa och konstaterar i vilken utsträckning dessa har uppfyllts. Organisationens och de individuella målens uppfyllelse väger tungt.

Förmågan till samarbete är ofta ett kriterium. Det kan tolkas i en strikt mening eller i en vid mening. En strikt tolkning bygger på de situationer där särskilda mål är framskrivna för att vissa individer ska verka för att målen uppfylls. När detta görs på ett för gruppen optimalt sätt har man visat på gott samarbete. Den vidare tolkningen utgår ifrån att de medarbetare som samspelar med sina kollegor i största allmänhet är samarbetsinriktade.

Medarbetarskap eller medarbetaranda kan förekomma som kriterier. Här handlar det om vad man gör för sina kollegor. Medarbetaranda handlar specifikt om vad man gör för andra som inte ingår i tjänstebeskrivningen. Detta har enligt forskning visat sig viktigt för hela organisationens framgång. Annars handlar det om att stötta varandra och bidra till trivsel. Vissa inkluderar samarbete i medarbetarskap.

Problemlösning och kreativitet ses som viktiga inslag i vissa organisationer. En del individer är mer problemlösningsorienterade och dessa är värdefulla för organisationen. Det har också visat sig i forskning att kreativa medarbetarre oftare lyckas för egen del och bidrar till organisationens framgång. Här gäller det att kunna identifiera situationer som har uppstått där problemlösning har ägt rum.

Ansvar är en tung post. Det behövs alltid medarbetare som tar ansvar. Det kan innebära att dra ett extra tungt lass under en period eller att gå före och visa vägen. De medarbetare som får ansvarsbetyngande uppdrag och genomför dessa ska belönas.

Att bidra till utveckling är ofta ett kriterium. Det kan vara i det stora eller i det lilla. Ibland är en smart lösning ett bidrag. Ibland är en utvecklad strategi ett bidrag. Allt som tyder på att organisationen bättre anpassar sig i en föränderlig värld är bidrag till utveckling.

Vissa väger in strategisk förmåga i utveckling. Det kan också vara ett eget kriterium. Strategi handlar om hur man bäst uppnår mål i förhållande till omgivningen (t.ex. konkurrenter). Ibland måste man lyfta blicken och analysera situationen för att därefter göra strategiska val. Detta gäller ofta personer i ansvarspositioner eller i ledningspositioner. De ska naturligtvis också värderas vid lönesättning för sina specifika insatser.

Slutligen har vi ledarskap som ett kriterium. Det är snarlikt ansvar och strategi. Dessa ingår naturligt i ledarskapet. Samtidigt kan ansvar respektive strategi förekomma oberoende av ledarskapet.

När det gäller ledarskap kan man tänka på både formellt ledarskap och informellt ledarskap. Det formella ledarskapet är de uppdrag man har fått av ledningen/styrelsen. Det informella ledarskapet kommer underifrån. Den informella ledaren är ofta en brygga mellan ett arbetslag och ledningen. Personen stöttar och inspirerar sina kollegor samtidigt som hen tar diskussionen med ledningen i vissa frågor. Den informella ledaren tar stort ansvar, särskilt för medarbetarskap och det sociala klimatet. En formell ledare tar ansvar för organisationens mål och har naturligtvis det formella ansvaret för att allt fungerar när det gäller den fysiska och sociala arbetsmiljön.

Måluppfyllelse

Vid utvecklingssamtalet fastställer man vad som är organisationens mål och vilka som är de individuella målen. När man kommer till lönesamtalet utvärder man hur målen har uppfyllts.

Måluppfyllelsen är central. Man kan vara en god kollega och vara en kreativ problemlösare men om personen inte har bidragit till organisationens mål eller lyckats uppfylla de personliga målen finns det inget skäl till löneökning som ligger över medel.

De som förtjänar mest löneökning är de individer som har uppfyllt organisationens och sina personliga mål. Då blir övriga kriterier en bas. Det betyder att om man bara normalpresterar på övriga kriterier samtidigt som man presterar väl på målen blir den totala prestationen mycket bra. Den som uppfyller målen men underpresterar på något av de övriga kriterierna ligger sämre till. Den som överpresterar på alla kriterier men inte uppfyller målen ligger också illa till.

Individuell lönesättning bygger på att man når sina egna mål samtidigt som man är en tillgång för organisationen genom att bidra till organisationens mål. Det är då det ska framstå som uppenbart för chefen att man behöver denna medarbetare. Inte bara rollen utan den enskilda individen.

Slutlön

En del individer har presterat bra under några år och har därför kommit upp ordentligt i lön. När lönen ligger på en hög nivå är det lätt att man tänker att löneökningen procentuellt ska matcha det höga utgångsläget. Det behöver inte alls vara fallet. Om en person har presterat mediokert ett år ska löneökningen vara låg. Det är fortfarande slutlönen som är värdemätaren för hur viktig en person är. Den som trots ett procentuellt sett lågt lönepåslag har en hög slutlön ligger fortfarande bra till och ska vara nöjd med detta.

Som lönesättande chef har man koll på allas lön och på det viset kan man se om någon skulle få mer en hen förtjänar med ett högt påslag. I sådana fall är det rimligt med ett lägre påslag.

En person som år efter år har gjort en solid insats men aldrig sticker ut riskerar att successivt hamna på en låg slutlön. Denna bör med jämna mellanrum justeras. En lojal medarbetare som hela tiden troget presterar ska inte halka efter för mycket. Det blir därför avgörande att ge denna person ett högt lönepåslag för att höja personens slutlön. I detta fall är lönepåslaget inte helt en värdemätare för årets insats (lönepåslaget är något för högt). Det är slutlönen över en längre tid som istället visar på en god insats.

Lönesamtalet

När det är dags för lönesamtal behöver man särskilt tänka på fem saker.

  1. Se till att ha ett avslappnat klimat och tonläge.
  2. Förhåll dig så objektivt det går till lönekriterierna.
  3. Var väl förberedd på argumenten. Din medarbetare blir annars missnöjd och facket kan komma att lägga sig i.
  4. Låt medarbetaren prata merparten av tiden.
  5. Kom med både positiv och negativ återkoppling med fokus på målen. Negativ återkoppling ska innehålla förbättringsförslag.

Om du är väl förberedd känns det även bättre för dig. Du känner dig tryggare då du kan svara på eventuella ifrågasättanden. Var dock beredd på att du har missat något eller att medarebetaren har bättre argument än du har. Det ska vägas in på lönen.

Många medarbetare tar lönesamtal väldigt personligt så se till att det finns en hel del boost att dela ut.

Lycka till!

 

29 dec 2019